精细化管理任重而道远
发布时间：
2011-11-25
精细化管理任重而道远
精细化管理是一种理念，一种认真的态度，一种精益求精的文化。其核心是对公司管理控制点科学细化，管理流程合理优化，实现资源的优化配置、环节的顺畅连接，以获得更高效益、更优质量和更强竞争力。施工公司的管理是个复杂的系统工程，围绕项目的承揽与实施，涉及多个层级、多个专业、多种要素、多个参与主体，环节多、内容杂、难度高、时间和空间跨度大。将众多的主体和庞杂的环节、内容，连成一个有机整体，高效有序地运转，并非一件容易之事。管理中可能存在的标准不一、程序冗繁、管理脱节、资源浪费、跑冒滴漏等问题，为施工公司的精细化管理提供了空间。
随着建筑市场竞争的日趋激烈，竞相压价、恶性让利、业主拖欠、成本上升等几种常态，施工公司的盈利难度越来越大，过去单纯依赖简单的规模扩张的粗放型管理模式，已经越来越难以适应公司发展的要求。推行精细化管理，对于提升管理水平，提高公司竞争实力，确保质量和安全，打造精品工程，降本增效，变得越来越迫切。
实践中，不少单位加大了精细化的探索力度，形成了许多有效的思路和做法，工作质量和管理效率大幅提高。有的抓住项目管理的关键点，以推行标准化为抓手，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，使精细化渗透到每个管理“缝隙”;有的紧扣成本管理这根主线，摒弃“干了再算”，坚持“算了再干”，严格按照成本计划，将成本控制落实到每一个环节，环环相扣，使精细化管理的“系统工程”得以前后呼应，首尾贯之，形成一个整体;有的从资金管理切入，通过建立财务结算中心，将公司散乱的资金集中起来，统一调配和使用，充分发挥了内部资金“蓄水池”作用，大大提高了资金使用效率。集团公司注意把握信息化的发展浪潮，借助信息技术的手段，固化管理制度和流程，加快信息数据的高效、准确传递，有效提升了精细化管理的质量。但从基层各部位、各施工项目部的整体管理水平看，离精细化管理的要求差距甚远，或者说可以挖掘的潜力还很大。当然，精细化管理是一项长期的工作任务，只要我们坚定信心，为此不断努力，我们就一定能够精耕细作、精益求精，不但打造更多的建筑精品，同时不断创造公司效益的最大化。(办公室)
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